[长期股票投资]瑞幸，本可以不是资本狂欢的一颗棋子

一夜之间，瑞幸跌落。
4月2日，瑞幸咖啡发布了一份举世震惊的“自查”报告：COO等人可能捏造了22亿交易额。公告一出，股价闻讯暴跌80%，触发熔断。若“骗局”成真，瑞幸将失去在资本市场的信誉。
从创立到ipo，瑞幸只花了17个月时间，创下全球最快IPO纪录，也一度被看作是最能代表中国新经济的明星公司。
危机似乎发展太快，就像龙卷风。然而在很多人眼里，瑞幸今日的危机并非突发，其深层次经营隐患早早就埋下。国际做空机构浑水，早在1月初就于Twitter上发布一份长达89页的调查报告，揭露瑞幸从2019年第三季度就开始捏造财务和运营数据。
华尔街对中国企业的数据真实性一向警觉，瑞幸危机定让这种情形愈演愈烈。
创投圈内对瑞幸故事生疑的人不在少数。疯狂烧钱、资本左右互搏、财务状况成谜……故事太疯狂，总让人觉得哪里不对，是不是一开始瑞幸就是个资本游戏？这里面除了财务造假还有什么其他问题？
把视野拉开，这绝不仅仅是瑞幸一家互联网公司的问题，近十年，全球经济经历了风平浪静的繁荣发展期，在潮水退去后，出格的市场行为和好高骛远的企业终于要慢慢显露出来，瑞幸不是第一个，显然也不是最后一个。
英国《金融时报》有篇专栏文章评价，企业界好高骛远的现象屡见不鲜。银行家、律师、会计师、公关专业人士……甚至一些商业玩弄资本游戏、追求短期利润，不只给企业带来致命性的打击，最终伤害的还是整个社会。与此同时，社会对企业家的信任也经历了历史性的摧毁。
追逐短期利益给许多大公司带来毁灭性的打击，超过100家大公司由于虚假的会计操作，被迫重新申报2003～2004年度财务报告，这些还只是冰山一角。2009年，房利美、贝尔斯登、雷曼兄弟、美国国家金融服务公司等金融巨头试图以过度杠杆化实现股东价值最大化，最终走向倒闭。
哈佛商学院管理学教授比尔·乔治曾发表《企业的责任》一文，在他看来，是社会特许成立了公司，并授予公司经营权。因此企业的核心使命绝不应该是高额利润，而应该是通过高额利润来完成为人类谋福祉的使命。
如果是资本游戏，瑞幸咖啡从一开始就注定无法持续，跌倒只是时间问题。如果只是借势资本加速商业化进程，那开好了局面之后，瑞幸到底还有哪些致命的底层问题？
我把企业盈利分为三个层次。
一是基本面的盈利，也就是单个产品与服务本身的盈利能力。
二是运营带来的盈利，也就是你组合多个产品与服务，在企业整体层面的盈利能力。
三是资本杠杆层面的盈利，也就是通过资本财务等手段放大盈利能力。
01
瑞幸咖啡到底能不能挣钱、能不能持续？
瑞幸咖啡通过资本快速实现了数量扩张、品牌建立、资金聚集，而似乎并没有真正解决产品信誉、单店经营与系统运营的问题。
资本当然一个很重要的力量。资本可以加速商业的进程，但是不能替代商业的运营。资本能够建立护城河、建立缓冲地带，但这个时间是有限的，在这个缓冲期内，你的内生能力必须要跟上才行。
很多公司表面上是因为融资没跟上而倒掉，本质上是在融资周期内没有实现匹配速率的生长。
不论你讲多少故事，你是做咖啡的，然后扩张到做茶饮做点心、做食品，但这些基本面，都需要扎扎实实做出来，不可能吹出来，也不能指望规模越来越大之后就自动改善、产生可观的盈利。
单品的成本、收入、毛利是有基本概念的，单店的运营也有一个数据逻辑，这是需要打通的。
也许有人说，基本面微利或短期内不盈利，通过整体运营能力，能够获得成功吗？
当然也可以。如果能提升整体经营效率以及建立起系统运营能力，当然也可以在基本面盈利不够的情况下，实现较高或者稳定的回报，像沃尔玛、好市多、碧桂园、美的、小米都是如此。不过对连锁形企业来说，这对效率要求更高。
在杠杆层面，过去我们谈得多是收购兼并，通过做大规模，放大经营优势，获取更多的市场地位，最终形成产业护城河，由此产生更持续、更多的盈利。但现在通过资本“打提前量”，很多优秀的企业也会因为人才、资金、组织、品牌的优秀不断扩大自己的地盘。
不过正如前面所说，资本可以加速商业进程，但不可能替代商业运营，没有足够的能力，吃进去的最终要成倍退出来，海航以及不少靠收购兼并做大的企业案例就充分说明了这一点。
企业运营涉及到人才、组织、流程、管控，产品、成本、技术、供应链，客户、文化、品牌、资金等诸多系统，不可能一蹴而就。
这些在资本的狂欢面前，也往往是被忽略得最多的方面。
02
瑞幸咖啡该学习什么？
我们来看两位传统企业家的观点和两个新兴企业的案例。
1.先看两位传统企业家的话
华为创始人任正非早在1998年就说过，大规模不可能自动地产生低成本，低成本是管理产生的。没有有效的管理，随着企业的发展，就会产生灾难性的后果。这也是他为什么不断推动华为组织建设的原因。
美的创始人何享健也在2000年时，对美的进入的产品领域定下了三个标准。
第一是市场容量够不够大？
第二是美的有没有做好产品的能力（如果是服务行业，就是服务的能力）？
第三，有没有合格的经营团队？这三者缺一不可。
这两位企业家最核心的思想，就是内部管理。所以天下之大，不是什么你都可以做到的。
我过去用这些案例只是提醒传统的有一定规模的企业家，在进入新领域的时候要注意。因为达到一定规模（比如10亿）的企业，你随便做什么都可能很快有人买单，很容易得到好评；你甚至也会有几百万甚至几千万的业绩体现，这看上去很美，但是不是因此就值得去做？
我觉得，还是必须经过评估与验证，不能头脑发热。不要过于担心机会的“转瞬即逝”，该是你的总归是你的。
现在看来，这句话对新兴行业的创业企业或想扩张的企业，同样适应。因为互联网技术、资本、商业模式带来的便利，让很多创业动作比过往更容易看到成效，但也让很多人忽略了企业内部经营的价值。
我经常与企业家朋友们强调，在企业的战略规划与发展中，“内涵增长”比“外部机会”重要得多。
过去很多行业和企业经营落后了，我们说出了“在互联网时代，所有行业都值得重做一遍”的豪言壮语，对此我也非常认同。但这种机会绝对不只是停留在商业模式与互联网技术层面，也不是你沾上互联网的边、借上资本的翅膀就可以实现腾飞，而是应该从内到外进行全面的思考与设计。
否则，你可以做起来，但绝对长久不了。
2.再看两个互联网公司的案例
阿里巴巴，中国最有代表性的互联网公司。
我们现在回顾它的创业与成长史，可以发现它并非在技术、模式层面有多少原创（当然随着企业的发展各种创新越来越多），而是一直注意组织的运营，我们不用讲太多，只从马云用人这个角度就可以发现“奥秘”。
我们总拿“18罗汉”的创业阵营说故事，但我们可能被表现现象“欺骗”了，其实阿里巴巴创立不久，马云就开始引进运营、财务层面的高管。
他引进的几位核心高管：蔡崇信、关明生、卫哲、张勇等，都有财务、运营的背景，为什么？
创业团队一般有商业敏锐、有奋斗精神、有资源优势，容易产生团队融合力与执行力，但创业者最大的缺陷，往往在于组织设计、计划预算、经营监控、绩效管理这些“管理动作”上，他们不具备组织运营的能力，于是马云引进了这些外部的专业干部去弥补创业团队的劣势。
比如蔡崇信是全球化的财务专家，可以说是这个草莽创业团队的经营启蒙导师；关明生是原GE中国区的COO，是阿里管理体系的打造者，是马云要向韦尔奇当面感谢的人；卫哲是财务、运营背景，是百安居这样一个传统卖场的中国区总裁；张勇则是财务背景，是原盛大的CFO，从淘宝的CFO一直做到总裁再做到整个阿里的总裁。
你别看马云天天讲“读MBA没用，最怕CFO做CEO”这些话，偏偏他就是用CFO做CEO，蚂蚁金服的CEO井贤栋也是CFO背景。互联网行业的领军企业却在用CFO做CEO，难道不值得我们更多一些思考吗？
再比如美团，王兴花了很多时间与精力，终于说动阿里的干嘉伟，加入美团做COO，干嘉伟在美团可以说是立下了汗马功劳。这一方面说明了王兴对一个商业组织如何组队的敏感，另一方面也印证了阿里强大的运营能力。
所以，我们表面上看到美团攻城略地的能力，好像是资本的助力，但他本身的运营能力如果不跟上，这中间的时间差一旦超过某个临界点，企业就会出问题。我想这很有可能也是王兴此前几次创业失败的重要原因。
时代的一粒灰，落在个人头上就是一座山；时代的一粒灰，落在企业头上也是一座山。
在惨痛的经验教训面前，我们一定要深入思考，那些优秀的企业为什么成功？那些好端端的企业为什么会失败？中国企业，能够从灭顶之灾中存活下来的，微乎其微。
所以，千万不要等到自己企业出现大问题的时候才幡然醒悟，因为那个时候，往往意味着，已经来不及了。
最后，不要轻易为外面的商业故事动心，也不能幸灾乐祸地一笑而过，还是回归经营的基本面，好好地用数据分析、财务逻辑来为自己企业的经营管理做一次体检吧。
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